■2：社員数300人のときの広報活動

サイバーエージェントが300人規模になったのは、設立から5年経ったころ。経営者が象徴的な存在であることには変わりがないものの、なんでもかんでも「経営者頼み」という広報活動から脱却するタイミングです。

会社の成長を現場で見てきた著者の実感は、「300人くらいの規模は人数がたしかに増えてきたけれど、まだある程度社員の顔や人柄はわかる。でも、少人数だった昔のような一体感は失われつつある」というものだったといいます。

つまり300人とは、組織としても少しずつ一体感が失われていく規模だということ。

また企業としてそれなりの社会的責任や影響力も出はじめてくるため、広報としてもそれを踏まえつつ、企業ブランドをつくっていく必要があったそうです。

そこで、このときにサイバーエージェントの広報として著者が取り組んだのが、「経営者依存による広報露出からの脱却」。

そこで社長以外に、会社のスポークスパーソンとなりうるスター社員を何人か発掘したのだといいます。

その結果、それまではすべて社長が受けていた取材の一部を、そういった社員に振り分けて取材慣れさせることで、「必ずしもいつも社長がメディアに出なくてもいい」という体制になってきたというのです。

社員を出すことは、会社で働いている人の姿を見せること。その積み重ねから、働く社員の姿を通じて共感を得たり、企業イメージが形成されたりしていくというわけです。

■3：社員数3,000人のときの広報活動

ベンチャー企業としてスタートしたサイバーエージェントも、現在ではグループで社員数3,500人。より企業としての一体感やメッセージの発疹が重要な局面に来ていると著者はいいます。

そして急成長してきたいま、広報の現場づくりにも必要になってくるものがあるとも主張しています。

社員の意識が取り残されてはいけないだけに、いま取り組まなければいけないことは、「社格」を高める企業ブランドづくりだというのです。