そんなふうに一人一人と話して、会社の理念や理想と社員の火のつくポイントをすり合わせていくんです。これは一対一で話すからこそできるやり方ですね。

――なかなか社員の関心とスキルと、会社がやっていきたいところを重ねて適材適所に持っていくのは難しいと思うのですが、それを一対一の対話という形で実践しているんですね。

小池：社員の心に火をつけるのが私の役目なので、細かい指導はしないんですよ。営業担当に「こうしたほうが上手くいくよ」と言ったことは無いですし。
私は、どちらかと言うと「こうなったら面白くない？」「こうなったらすごくない？」という話をするんです。それで「そうですね！」って相手が乗ってきたら、もうあとは任せて大丈夫。「こうやろうと思うんですけれど」と相談してくるので。

■リーダーの言葉で、社員に「本音」が伝わる ――今のお話を聞いていてもそうですが、本書では「プラス言葉への言い換え」や「大げさな順調ぶりの表現」、「８褒めて、２惜しいの絶妙レシピ」など、普段の言葉遣いに関する部分も印象的でした。リーダーや経営者にとって「言葉」とは、どうあるべきだとお考えなのでしょうか？

小池：言葉は信頼関係をつくるベースだと思っています。
よくリフレーミングで「言葉を言い換えましょう！」と言っても「それって言葉遊びでしかないですよね」「良いように言っても、悪いものは悪いですよね」という反応をする人もいるのですが、それって目的がちょっと違うんですよ。

言葉は「本音」を伝えてしまうものなんです。
たとえば、母親が誰かから「お宅のお子さんはケチねぇ」って言われたら「いや、うちの子は節約家なんです」と言いかえたりしますよね。

正解不正解で言ったら、その子どもは、本当にケチなだけなのかもしれないですよね。でもそれを「節約家なんです」と言うと、子どもは「お母さんは私のことを節約家だと思っているんだ」と、その言葉を母親の本音として受け取るんです。
本人自身もケチだと自覚していたとしても。そこで「そうなのよ、うちの子はケチなのよ」と言えば、それが母親の本音として子どもに伝わりますよね。