では一体どうすればいいのか？
この２つのスタンスの違いは、どちらが正しい・間違いというものではないだろう。そこで各務氏は人事マネジメント上の３つの打ち手を提案する。

１つ目は言語化。上司の役割を明確化すること。
２つ目は協調的、支援的なリーダーシップの取り方を上司側に教育すること。
３つ目は能力のフィードバックの機会を増やすこと。日々のやり取りを業務連絡で済ませるのではなく、適時フィードバックをする。

ここでピックアップしたのは、『職場の紛争学』（朝日新聞出版刊）に出てくる「ゆとり社員vs.バブル上司」の事例である。
ただし、２人の間には役割認識以外にも、仕事に対する評価の認識のズレなどがあるほか、吉田さんがほとんど社会人経験のない状態で中途採用され、能力的に自信過剰になっていたなど様々な背景があり、単に“上司の役割”の対立という話ではないことも付け加えておく。

また、もちろんこの考え方の違いは、その世代すべての人に当てはまるものではない。バブル上司の世代にも「部下を助ける存在」と考えている人は数多くいる。ただ、その一方で「俺を乗り越えていけ」タイプの上司も少なくはない。だからこそ、各務氏があげた３つの打ち手は大事になる。

『職場の紛争学』は、こうした組織内におけるコンフリクトの事例を６つ用意し、それぞれの解決方法をレポートしながら、コンフリクトマネジメントの基礎を教えてくれる一冊である。

ハラスメントという言葉が定着した今、コンフリクトが起きやすくなっているのは事実だろう。組織の中にいるすべての人が学ぶべき内容が詰まった一冊である。

（新刊JP編集部）