１、評価者（リーダー）の不満
２、社員の不満
３、評価結果や賃金制度が活用できない
（p.175より）

では、一つずつ見ていきましょう。

まずは**「評価者（リーダー）の不満」**です。
中小企業のリーダーはほぼ例外なくプレイングマネージャー。個人で売り上げ目標を課せられつつ、チームもマネジメントをしないといけない。その上に評価まで…。正直な気持ちは「自分のことだけで精いっぱい」でしょう。

この状況の対処法は、「評価制度＝人材育成の仕組み」という意識付けをリーダーに徹底することだと山元さんは言います。また、もう一つ重要なことは、「評価制度＝給与や賞与を決める一つのプロセス」という認識をなくすことです。評価制度は何のためのやるのか、その入り口を定義する必要があるのです。

続いて、「社員の不満」。
「こんなことやってもムダだろう」「自分の評価がこんなに低いのはおかしい」といった声が上がるかもしれません。しかし、そうした不満は、水面下でくすぶっていたものです。自社の成長に必要なヒントが隠されているので、一つ一つ余裕をもって対処していきましょう。

最後の**「評価結果や賃金制度が活用できない」**。
評価制度を運用してみたものの、昇給や賞与の額は結局経営者が決めているというパターンです。また評価結果に対して妥当性が得られないということもよくあるでしょう。仕組み化してそれを回していても、定着をしないのは、納得度が低いから。

これについて山元さんは、１、２回の運用では、経営者の考える理想の評価制度運用と、社員側が納得できる運用をぴったり一致させることはできないと指摘します。

こうした問題からなかなか定着しない人事評価制度。山元さんが上梓した『改訂新版 小さな会社の人を育てる人事評価制度のつくり方』で提唱している「ビジョン実現型人事評価制度」は、こうした課題への対策を盛り込んで設計されています。