テレワークが広まりはじめてから一年。
オフィスに出勤していた時よりも良かったことや、不便なところが把握されはじめている。
はっきりしているのは、両者はどちらが優れた働き方だと判断できるものではなく、別物だということ。だから仕事の進め方もマネジメントも、出社している時とテレワークの時は、それぞれに適したやり方があると考えた方がいいのかもしれない。
では、マネジメントはどうだろう。
『テレワークで部下を育てる』（片桐あい著、青春出版社刊）では、テレワークで部下が育つマネジメント法を解説すると同時に、テレワークでは「NG」なマネジメントについても明かしている。
テレワークでは、当然ながら部下の顔は見えないし、オフィスにいた頃ほど密に連絡がとれない。それによって「指示をより正確に」という意識がはたらくのか、はたまた部下を管理できているのか不安が生じるのか、一つ一つの作業にたいしてタスクレベルでやたらと細かく指示出ししたり、頼まれてもいないのに過干渉気味にアドバイスをしてしまう上司がいるそう。
きめ細かく指示を出すのはいいのだが、度が過ぎると仕事の自由度が皆無になり、部下が自分で考えて仕事をする余地がなくなってしまう。上司は良かれと思ってやったことで、「指示待ち人間」を大量に作ってしまう結果になるのは何とも皮肉だ。
■「タクシー無線型上司」はこんな人がなりやすいあまりにも細かく指示を出しすぎる上司もいれば、あまりにも細かく報・連・相を求める上司、なかには１時間に１回部下に電話をかけて進捗を確認する上司もいるという。
できるだけ業務状況を正確に把握したいと思うのは上司の性だが、これもやはり、いきすぎると部下に対する時間的な負担が大きくなるばかりでなく、「自分はそんなに信頼されていないのか」という不信感を与えてしまいやすい。これはその後の部下の仕事のモチベーションや上司との関係にもかかわってくることだろう。