「フェーズによっても異なるだろうが」とした上で、数値的な目標を作ることにこだわると、予測のつかない新しいことに手が出しにくくなってしまうと述べる。

ダイヤモンドメディア社にとって、売上や利益は良い会社を作るための「手段」。もちろん、できる範囲でのシミュレーションは何度も行うが、そこで目標を固定化することなく、振り幅を広く持たせる経営を実践しているのだ。

■給料は「話し合い」で決めるが試行錯誤の段階

経営者としても、そしてスタッフとしても気になるのが「給料」だ。
給料は基本的にその人の持つスキルであったり、もしくは年齢や役職であったりというところで決まるもの。しかし、フラットな組織であるからこそ、給料によって序列ができてしまうと、そのフラットさがなくなってしまうのではないか？

ダイヤモンドメディア社の場合、まず「役職や目標達成度で給料を決めない」。では、何で決めるかというと「話し合い」だ。一つの売上は誰か一人の手柄ではない。営業担当者はいるかもしれないが、サポートする人もいれば、そのシステムを運用している人もいる。そこで「市場の原理」に任せてみることにしたのだ。

本書で書かれている「話し合い」での給料決めは、興味深い道を辿っている。
まず起こったのは「バブル」だった。当初は各自もらうべきだと考える給与額を自己申告し、それを基準に話し合いをした。その結果、批判合戦や褒め合いで「バブル」が発生し、給料額が乱高下してしまったのだという。

それは避けたいということで、その人が給与の希望額を提示するのではなく、周囲がその人の実力に対して妥当な額を話し合うことにした。さらに会社のビジネスモデルに最適な人件費割合を算出し、そこから予算的にも妥当で納得感のある額を認識してもらうようにしたのだ。

「正しい給料の額は存在しない」と武井氏。個人のライフステージに合わせ、近年話題のベーシック・インカムに似た制度を取り入れるなど試行錯誤を続けている段階のようだ。

■フラットな組織のコミュニケーションの形とは？

３つ目は、コミュニケーションについて取り上げたい。