――評価制度というと、やはり賃金制度とセットという認識は強いと思います。ただ、本書では最初から賃金制度に紐づけて運用するのではなく、まずは評価制度の定着が必要だと書かれていました。

山元：この点は誤解を生みやすい部分ですね。もちろん、評価制度と賃金制度はセットと考えるべきです。ただ、すぐに紐づけるのではなく、賃金・賞与に反映させるには制度をスタートさせてから２、３年後くらいからという考え方をしています。

この本で提唱している人事評価制度は、人材育成のための仕組みです。人材が成長し、会社の経営理念を実現し、豊かになることが第一です。その部分が定着しないまま、最初から賃金制度と評価結果を合わせて運用をすると、だんだんと社員の不満がたまっていくんですね。

――昇給のために人事評価制度があると考えているから、評価されないと、給料が上がらないということで不満がたまる、ということでしょうか？

山元：いえ、もっと手前の問題ですね。中小企業の多くは、しっかりした評価制度を作っていないので、この制度をクライアントさんに提案して取り入れても、みな初めてのことばかりで戸惑うんですよ。適正な評価の仕方も分からない。

だから、評価の仕方がリーダーによってバラバラだったり、社歴が長いという理由で仕事ができないまま課長や部長が評価をすることに不満が出てくるわけですね。そういったことを解消し、全社員が納得できる評価を行い、部下の成長を支援できるリーダーとなるまで、２～３年は必要だということなんです。

――なるほど。昇給のために評価制度があるという認識をしている人もいると思いますが、山元さんの提唱する人事評価は「人材育成」ということが大目的であると。

山元：その部分の目的の履き違えはあると思いますね。