もう少し長い言い方をすると、課題を認識して、そのために何をすることが自分の役割なのかを自分で考えて行動するようになることです。

少し前に「ティール組織」が話題になりましたが、まさにこのことなんですね。みんなそれぞれ考えて動けるから、指示命令はいらないという話なんです。ゆくゆくはそうなるのが理想ではありますが、そこに至るプロセスは必要で、１人ひとりの当事者意識が高まらないと難しいでしょう。本書はそれに必要なことを「特別付録」として書き綴りました。

――『組織変革のための人間心理を徹底的に考え抜く「源泉」となるもの』ですね。

松岡：そうです。心理学の中でもとくに経営のために知っておいたほうがよい知識から、フォロワーシップ、チェンジマネジメントなど、リアルで応用できることを書いています。

――「組織変革のゴール」はどこに置けばいいのでしょうか。

松岡：組織変革にゴールは存在しません。なぜなら、外部環境は常に変化しているからです。外部の環境に合わせながら、常に自社の理念を追い続け、コア・コンピタンスを研ぎ澄ましていく。そうするにはどうすればいいかを常に考え直していくことが重要なんです。

たとえば、コロナ禍をきっかけに、新しい実情に合わせて人事評価制度を変えてもいいんですよ。それも、目指している理念に合うものであればです。外部環境が変わるのに、制度だけ昔のまま取り残されていくことのほうが実は危ないです。会社の硬直化はそういうところから始まります。

――自ら動き出す環境を作り出すことで、そうした硬直化を防ぐこともできる。その変化の萌芽はどういうところに出てきますか？

松岡：前半でも少し述べましたが、現場の日常会話からも出ますね。たとえば、それまでは他部署に対して「こうしたほうがいいんじゃない。こうしてくださいよ」というアドバイス的なニュアンスや自分たちの責任ではないという前提で発せられていた言葉が、「こうしましょう」というように自発的に取り組もうとする語尾に変化します。

もう１つは、発言の視点が「全社視点」になります。