トップはVUCAの環境変化の中、DXとの掛け算や進化で、この事業部には未来があると直感していました。そこで現場の業務改善や改革が必要という意思決定をし、外部から数十人規模のコンサルタントが入ることになりました。トップは、ミドルとは意思疎通がうまくいっているという認識で、ミドルの方々も「わかりました！トップの思うように動きます！」と応じていました。
しかし、「現場がぜんぜんうまく動かない。危機意識がないんだよね」とご相談を受けて、我々が介入することになりました。現場の方々にヒアリングをしてみると、トップが考えや事業改革に乗り出している意味が、まったく伝わっていないことがわかりました。
何が行われようとしていて、どうして自分たちが外部コンサルタントと関わるのか。コンサルが関わることで、その時点では無意味と感じる業務量が増え、フラストレーションが高まっているのが現実でした。
この図の赤い点線部分にかなり強めの対立構造があり、我々はその対立を歓迎するワークを全体で行う機会を作りました。その場は緊張感も高く「組織のがんは、トップなんじゃないですか？」と発言をする方も出るくらい、会場の熱は高まりましたが、できる限り安全にファシリテートした結果、潜在化していた問題の多くが表面化し、言語化もされました。


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対立について話し合う場面をみんなで目撃する機会になったのは大きな前進でした。見えない雰囲気として現れていた、重い空気が変わる転機となるワークだったと思います。
このワーク後、まずミドルの方々が「俺たちはぜんぜん話を聞けていなかったんじゃないか」「ちゃんと現場に伝えられていなかったね」ということを痛感し、反省と行動変化を起こし始めました。
「がんだ」とまで言われたトップは、誰よりも部門に対し責任を持って考える方でしたが、「自分の影響力が大きすぎる」ことを自覚されて、逆に一歩下がることを決められました。
我々の助言もありましたが、ご自身が前に出るほどにミドルや他のメンバーが受身になる構造を理解されてのことです。引いて関わらないではなく、「ミドルや現場を信頼する」「権限委譲をする」「自分が出過ぎない」を意識されて、実際に行動されました。


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