アメリカから日本に「コーチング」というコミュニケーション手法が導入されたのが、1997年のこと。それ以来、多くの日本企業が取り入れようとしたが、いまだに根付いているとは言えず、日本のエンゲージメントは世界から見ても低い事はデータでも出ている。
なぜ日本でコーチングは根付かないのだろうか？
その問いに対し、コーチ・コントリビューション株式会社代表取締役の市丸邦博氏は
１、「コーチングは万能である」という大いなる誤解がある
２、過去の成功体験から、ティーチング型リーダーシップが優先されてしまう組織風土がある
３、上司からの見せかけのコーチングと、コーチングアップ（上司に対するコーチング）の欠如
という３つの理由をあげている。
例えば「２」の組織風土について、コーチングを導入しようとする組織の多くはすでに何らかの成功を収めていることが多い。企業がグローバル化の流れの中で、その波に乗り遅れないようにとコーチングを導入しようとするわけだが、それまでの成功体験――リーダーがメンバーに対して知識を教えて育成する「ティーチング型」のリーダーシップが邪魔をしてしまう。
コーチングとはメンバーに主体的に考えてもらい、行動を促すためのコミュニケーション手法であり、教育型・命令型のコミュニケーションでるティーチングとは真逆だ。
こうした背景があることから、コーチングを導入しても上辺だけになってしまう。
では、どのようにすればコーチングが組織に根付き、持続的な成長を促すことができるのか。
『サスティナブル・コーチング』（同友館刊）は、福岡大学商学部教授の合力知工氏がコーチングの理論面から、そして前述の市丸邦博氏がコーチングの実践面からそれぞれアプローチし、「自走する組織」を創るために必要なものを教えてくれる一冊である。
■コーチングは「ヒトを活かす」という目的にこそ可能性があるまず合力氏は、コーチングの目的とは「組織の生産性向上」ではなく「個人の能力の醸成」であると述べる。