年次で社員にA・B・Cとレーティングするのに時間をかけるのではなく、リアルタイム、未来指向、個人起点、強み重視、コラボレーション促進といった原則に基づくパフォーマンスマネジメントを実現することで、より多様な人材を活かし、より変化に機敏な組織の構築を目指しているのだ。
それは、さらなる成長に照準を合わせた人材・組織戦略なのである。
翻って日本企業の現状を見ると、20年前に導入された成果主義人事の仕組みが制度疲労を起こしている。
・年次評価が社員の動機付けや成長につながっていない。
・目標設定や評価の面談が形骸化し、年中行事のような儀式になっている。
・上司が率直にフィードバックできず、評価結果が上振れする傾向にある。
・面談では評価の理由説明に終始し、前向きな話題がほとんどない。
・評価の内容が業績中心で、人材開発の要素が乏しい。
・会社の目標を個人にまで割り振ると全体の目標が達成できると信じられている
(もはや幻想であるにもかかわらず)。
・評価制度を精緻化しようと工夫し続けた結果、複雑になりすぎて現場で運用できない。
・多様な専門性や価値観をもった人材を、画一的な尺度で評価すること自体が難しく
なってきている。
・社員が個人主義的になり、コラボレーション力が低下している。
・成果主義人事がマネジャーの裁量の幅を狭め、ミドルアップダウンと言われたかつての
日本企業の強みが失われている。
人事評価はあって当たり前という固定観念を、そろそろ払しょくすべき時期である。

【著者プロフィール】
エム・アイ・アソシエイツ株式会社　代表取締役社長
株式会社ビー・アーキテクト　代表取締役
1986年、東京大学法学部卒業。
アクセンチュアに入社し、50件以上の企業変革プロジェクトに参画。
同社のヒューマンパフォーマンスサービスライン統括パートナー、
エグゼクティブコミッティメンバーを歴任後、
2005年にエム・アイ・アソシエイツ株式会社を設立。