たとえばハーバード大学を出てＢＣＧに入ってきて、最初のミーティングで「ファイブフォース分析で…」なんて言ったら、シーンとするでしょうね。そのくらい使わない。

答えが出ているものに対して整理する時には使うかもしれませんが、少なくともあれは何かを考えたり生み出すためのものではないですよ。何かを生み出すのに使っても「ホームランは絶対打てないけどヒットを打つ可能性は少し上がるかもしれないね」くらいの効果しかないです。制約を設けたほうが考えやすいこともあるので。でも、それで出てきたアウトプットの質なんて知れています。

「フレームワーク」と同じように広まっているもので「ロジカルシンキング」もありますけど、あれもゴミです。いらない。

――「フレームワーク」にしても「ロジカルシンキング」にしてもそうですが、わざわざ思考に枷をはめるようものが広まっているのは日本特有のことなのでしょうか。

高松：特に日本とか韓国はその傾向が強いとは思いますが、日本特有かというとそうではないと思います。ただ、フレームワークにしてもロジカルシンキングにしても、「問い」よりも「答え」に価値が置かれる社会に相性がいいとは思います。

――「ビジネスは答えのないゲーム」という、この本のメッセージにつながるお話です。答えに価値を置くことに慣れすぎると、答えのない世界でどう動けばいいのかわからなくなりそうです。

高松：最低限「自分は答えのないゲームをやっている」ということがわかっていればいいんですよ。そこがわかれば行動は変わります。

たとえば、これからYouTubeを始めようというときに、今現在登録者1万人いる人を見つけて「どうやったらうまくいくんですか？」といきなり聞く人は「どこかに答えがあると思っている人」です。こういう人は救いようがない。だけど、誰にでも当てはまるような答えがないことがわかっていれば、もっと別のアプローチをとりますよね。

答えだとか攻略法とか裏ワザがあって、誰かがそれを持っていると考えるのは、ビジネスにおいてはまちがいです。