策定した評価制度を運用していけない企業があることはわかっていましたから、運用まで手伝う前提でやっていたのですが、それでも人材の成長や業績アップといった成果が見えてきませんでした。

なぜ成果が出ないのかを考えてみると、会社としてのビジョンや戦略、計画がないまま評価制度だけを作っても、そこには個々人が成長する指標や目標が抜け落ちているわけで、必然的に経営者がいいと思った人が高い評価になる。これでは人は育たないし、会社も伸びないことに気がついたんです。

そこからは評価制度より先に経営計画書を作って、そこで示されている人材像を評価制度に落とし込むスタイルにしました。そうなると結果も変わってきましたね。

――最近の動向として、働き方が変わり、リモートワークを採り入れる会社が増えています。となると、どうしても社員同士のコミュニケーションや経営者と社員間のコミュニケーションは減りがちになります。こうした中でも組織としての統制であったり、経営計画の下での従業員の団結を維持していくためにどんなことが必要になるのでしょうか。

山元：私たちが関わっている会社でも、一部でリモートワークを採り入れているところはあります。やはり顔を合わせる機会が減るとコミュニケーションの質と量に影響が出ますから、その分部署のMTGを増やしたり、全体会議の場には必ずスカイプで参加してもらうといった取り組みをしています。コミュニケーションが減った分の埋め合わせの場を設けることが大切なのではないかと思います。

――人材育成にかけるリソースが少ない点が中小企業の悩みどころだと思います。必然的にOJTが中心になるかと思いますが、実際の仕事を通して人材を育てていくための秘訣がありましたら教えていただきたいです。

山元：これは、人事評価制度を定めることに尽きます。人事評価制度によって求められる人材像やその人に求められるレベルが明らかになりますので、そこに対してその人の仕事ぶりがどうだったのかをチェックして、前回と比べて成長かどうかというフィードバックを繰り返しやることですね。

――山元さんはそうした人事評価策定についても、企業の中に入る形で携わっています。