――どんな制度でもそうですが、慣例化していくと本来の目的を見失うケースが出てきます。そうした事態にならないようにするにはどうすればいいですか？

山元：この仕組みは、毎回同じように同じことを評価するのではなく、成長に合わせて評価基準の内容も変わってくるんです。評価基準は常に進化していきますし、社員が成長し、会社に新たな戦略が加われば、新しい部署もできて、そこに新たな評価基準もできてくる。そうした“活きた”評価制度として運営していけば、マンネリ化することはありません。

――会社の成長にコミットしてもらうことで、人材の流出を防ぐことができるという点も「ビジョン実現型人事評価制度」の特徴だと思いますが、その一方で転職が当たり前という流動性の高い職種・業種もあります。そうした職種・業種との相性はどうでしょうか。

山元：会社としての方針として、10カ年の事業計画を立てて、そこに成長をしながらコミットしてもらうということを打ち出すことで、一緒に頑張っていこうという人材が集まり、残っていきます。確かに転職が当たり前という職種もありますが、全員がそう考えているわけではないと思います。

実際、私たちのクライアントの中に、人材の定着率が低かった会社がありますが、この仕組みを取り入ることで確実に定着率はあがります。定着率が低い会社によく見られるのは、トップが明確な会社のビジョンを示し、これを社員個々人の将来目標と共有していないことです。そうした課題を解決していくことで、職種・業種関係なく定着率が上がるのではないかと思いますね。

――この本の中に「情意目標」という言葉が出てきます。積極性や責任感、チームワークなど、つまりは成果以外をカバーする部分です。成果主義に陥らず、情意目標を「全社員が真っ先にクリアしなければならない」とみなしている部分も特徴だと思います。

山元：そうですね。この点については、仕事をするならば当たり前という風に考える人も多いと思います。積極性を出して取り組む、責任感を持つ、チームワークを保つ。