たとえば創業者がそのまま社長をやっているのであれば、その人自身が理念の塊ですから、特に明文化する必要はないですよね。「俺について来い」で済んでしまう。

でも二代目、三代目はそうではなくて、創業者が大事にしてきたことをそのまま大事にしていこうという人もいれば、ガラッと変える人もいます。弊社の場合は前者で、創業者が持っていた価値観をそのまま大事にしていこうという姿勢なので、そこで理念の明文化が必要なわけです。

では、二代目だった父の代はどうだったかというと、理念に通じる言葉がたくさんありました。私がやったのはそれをできるだけわかりやすい言葉で、シンプルに再構築するということでした。今回の本では「理念経営」について書いていますが、私が何か新しい理念を生み出したというわけではありません。

――山本さんが社長に就任以降、先代からの理念を再構築して提示したことで、会社や従業員はどのように変わりましたか？

山本：理念を明文化して提示するだけでは、そんなに大きな変化はありません。理念とは言い換えれば「全員の共通ゴール」ですから、経営者も含めて、会社のメンバーみんながそこに徹底的にこだわってはじめて効果があるんだと思います。

――となると、いかに理念を浸透させるかがカギになるわけですね。

山本：そこが一番でしょうね。でも、上から言って浸透させることはできないと考えています。自然にみんなが大事にするようになってもらうというのが唯一の道で、経営者はそのための仕組みをどう作るかということしかできません。だから、その部分は4年、5年かけて考えながらやってきました。

――どんなことを考えられたのでしょうか？

山本：一番はいかに社員の方々に、理念について考えてもらうかということです。理念自体は明文化して共有したうえで、その理念について各自で考えてもらう時間をいかにたくさん作るか、ですね。これは仕組みでできることなので。

――考える時間を業務の時間に組み込む、などですか？

山本：そうですね。