リクルート、ファーストリテイリング、ソフトバンク。
この３つの日本を代表する企業は、多くの会社の「お手本」とされる存在だ。それぞれのマネジメントや仕組み・制度、フレームワークを解説する本も数多く出版されている。

会社が危機に瀕したとき、まずは成功している企業のやり方を学び、それを取り入れるという手段は定石と考えるかもしれない。しかし、単純に他社の成功事例を取り入れても、自社と合わなかったり、うまく機能しなかったりすることも多い。そもそも冒頭にあげた３社でさえ「さまざまな危機を乗り越えて成長し続けている」という共通点はあるが、３社を解剖すると、業態もビジネスモデルも、そして内部のマネジメントの方法もそれぞれ異なることがわかる。では、まずそれぞれどのような特徴があるのだろうか？

たとえば、リクルートはそれぞれの課を「プロフィット・センター」と見なし、活動の自由度を高め、利益にコミットさせている。各プロフィット・センターが利益を出せば、リクルート全体の利益があがるという考え方だ。

一方、ファーストリテイリングは、製造から販売までを一貫して行う「製造小売業」で、組織一体になることが求められる。また、利益率の高いビジネスを展開できるが、売れ残りがあると大打撃となるハイリスク・ハイリターンのビジネスでもある。

最後のソフトバンクは、孫正義氏のトップダウンというイメージが強いが、実際は、孫氏と主要幹部クラスとのブレストで戦略を決めているという。「他人の脳を自分のものにする」といったところだろう。また、社員がソフトバンクのビジョンに強くコミットしているのも特徴だ。

このように、企業文化もマネジメントの方法も三者三様なのだ。

ゆえに、たとえばリクルートに近いマネジメントをしている企業が、ファーストリテイリング的な「仕組み・制度・施策」を学んで取り入れ、組織変革を起こそうとしても、まったく合わないということが起こりえる。

では、危機を乗り越えるために組織を変えるには、いったい何が必要なのか。