わざわざ「おまえらができなくても俺ができるよ」と口に出す必要はないですが。

もう一つ、「タスク」でマネジメントする人もダメです。「この作業した？」「あの作業は？」と、タスクや作業でマネジメントするのではなく「論点」でマネジメントするのが大事です。

つまり、「君はこのクライアントをどう喜ばせるか」とか、コンサルティングの仕事でいえば「このクライアントの売り上げは今２億円だけど、倍にするにはどうしたらいいか」といった論点について、問いからスタートするコミュニケーションです。そうすると、現状クライアント企業がどうやって活動しているか、どういう課題があるか、どういう指導をしないといけないかという別の問いが生まれてきます。こうした問いをベースにコミュニケーションをとるマネジメントをしていただきたいです。

編：タスクベースで仕事を振ってしまう人はどこに問題があるのでしょうか。仕事を分解しすぎてしまう点ですか？

高松：ひとことで言えば頭が悪いんです…というのは冗談として、でも頭が悪いのはしかたないじゃないですか。ただ、マネジメントなんてスキルでしかないですからね。ちゃんと勉強すれば身につきます。

それと、周りのマネジャーがみんなロジカルでフレームワークを使って考えているとありますが、そう考えている時点でポンコツです（笑）。どうしてロジカルシンキングとかフレームワークがもてはやされるかというと、それを商売にしようとした人間がいるからですよ。

ロジカルもフレームワークも本当にどうでもいい。それに、本当にロジック力がすごい人なんて、東大の宇宙工学を出ている人くらいですよ。一般的な意味でのロジカルさなんて、大抵の人は持っています。

もう一つ、自分の実力以上のところに来てしまったという感覚は絶対にまちがっています。会社からしたら実力が伴っていない人を昇進させても一つも得はないので。絶対にちゃんと評価したうえで昇進させています。そこは自信を持った方がいいです。

編：昇進させるだけの何かがあると。

高松：絶対あります。それでも自信が持てないなら、演じてしまえばいいんです。