ソフトバンクは何をすべきかを決めるときに徹底的にブレインストーミングをするんです。そして決めたことは徹底してやり抜く力がある。つまり、他人の脳みそまで使って何をやるべきかを決断する力と、やり抜く力の両方があるということですね。PDCAのスピードも速くて、大企業では１、２週間かかることをソフトバンクでは１日、２日でやり遂げてしまう。それくらいの差がありましたね。

――松岡さんはリクルートからファーストリテイリングに移られていますが、社風もビジネスモデルも全く逆ですよね。個人として合う・合わないがはっきり出そうですが、松岡さんは大丈夫だったのですか？

松岡：それが後ほどお話しようと思っている共通点に通じてくるのですが、当時のファーストリテイリングはビジネスモデルを「製造小売り」に転換している時期で、伸び悩んでいたんです。ただ、経営トップの柳井正さんは、まず日本一、そして世界一になりたい、アパレルの世界を変えるのだと言っていました。私はその趣旨に賛同したので、どうやったらそれが実現できる企業文化になるのかを実践したくて、ファーストリテイリングに移りました。

同じようにファーストリテイリングからソフトバンクに移ったときも、同じように経営トップの孫正義さんの趣旨に賛同して移りました。社風やビジネスモデルというよりは、企業として何を目指しているのかがしっかりしていたため、コミットメントできたと思います。

――ソフトバンクは孫正義さんをはじめとした経営層への絶対的な信頼がありそうです。

松岡：経営層への信頼というよりは、世の中に提供する価値を表す「社外規範」への共鳴というニュアンスが強いです。世の中を変えていく集団の中に自分も参画しているという感覚ですね。リクルートやファーストリテイリングでもそうでした。自分たちが世の中に影響を与えて、社会を変えているという実感を持つことができれば、気概もアドレナリンも出てきます。

――他に３社に共通する強さを生み出すポイントはありますか？

松岡：PDCAのサイクルのスピードが強烈に速いことですね。