――では、人事評価制度がマネジメントツールとして上手く機能するにはどうすればいいのでしょうか。

宮川：上手く機能するためには、真の目的の浸透とともに、評価制度と連動して様々なことが変わる必要があります。それは、例えば年間の目標を、月単位の計画に落とし込んだり、週単位での進捗確認のやり方であったりです。社員が目標を達成させるためのPDCAを回すツールとして評価制度が導入されるのであれば、部下育成や目標達成のための取り組みは年間を通して行う必要があります。ですから、日々の動き方や部下との関わり方ががらりと変わらなければなりません。

ただ、いまだに根強いのが、「通常業務」と「評価や育成」を別だと捉える意識です。
評価制度を改定しましたとか、作りましたという時に、評価制度だけが変わるだけではダメなんです。つまり、評価の時期がやってきた時だけ、「通常業務で忙しいこの時期に・・」と言いながらバタバタと評価や面談を行う、そして評価の時期が終わると通常業務に戻っていく考え方ではおかしいのです。
評価や育成は通常業務のおまけではなく、通常業務の中にあるものです。

――となると、人事部門はかなり辛抱強く現場に働きかけていく必要がありそうですね。

宮川：そうですね。カギとなるのは人事部門がどれだけ現場をサポートできるかなんですよね。制度と評価シートだけ作ってあとは現場にお任せだと、結局人によってバラつきが出てしまいます。評価者の方々に評価の時だけではなく、日々のマネジメントや部下との関わり方をしっかり考えてやってくださいと言っても、それですぐに変えられるかといったらそうではないですよね。だから、具体的にそのやり方を標準化し、研修などで伝えていくといったサポートが必要になります。

――宮川さんがこれまで見てきた中で、評価制度が上手く機能している会社はどのようなことが変わったのでしょうか。